Deze white paper is geschreven door Anita van de Velde en gebaseerd op onderzoek van Evelina Padervinskaite van DeVelde International. De paper verkent hoe en waarom verschillende, leidende multinationals als HEINEKEN, Microsoft, ING en ABN Amro Employer Branding als discipline hebben omarmd om in de toekomst succesvol te blijven.
For more information please contact Anita van de Velde | info@develdeinternational.com
In onze moderne zakenwereld is ‘human capital’ al lang niet meer ‘slechts’ de optelsom van de kennis en ervaring van medewerkers. En terecht. Bedrijven van nu her- en erkennen dat medewerkers de basis vormen van hun succes. Zíj zijn het die kwetsbare zaken als de bedrijfsreputatie, de inkleuring van het merk en de merkbelofte uitdragen. Daarmee bepalen ze – in wezen – de winstgevendheid van de organisatie. Bedrijfsreputatie en de ambassadeursrol van medewerkers zijn meer dan ooit onlosmakelijk met elkaar verbonden. Door medewerkers gedreven ondernemingen hebben de toekomst. Weliswaar met verandering als gegeven, hetzij door de mogelijkheden van innovatietechnologie en artificial intelligence, hetzij door maatschappelijke en antropologische verschuivingen in de gewenste manier van werken: ze hebben de toekomst. En die ligt dichterbij dan je denkt.
Waar CEO’s van nu wakker van zouden moeten liggen? Van de vraag: hoe kunnen we als bedrijf nu en straks relevant en succesvol blijven? Hoe kunnen we als organisatie succes aanjagen? Het antwoord luidt: via onze mensen, onze medewerkers. Het is de verantwoordelijkheid van CEO’s om innovatief leiderschap te tonen en daarmee – via het verandermanagement – die impulsen te geven die nodig zijn om daadwerkelijk te innoveren. Daarmee worden bedrijfsreputatie en medewerkersbetrokkenheid dé centrale strategiepijlers van toekomstige, succesvolle bedrijven.
Het is een onontkoombare waarheid: acquisitie, klant-en personeelsbehoud en het gedrag van klanten én medewerkers zijn van grote invloed op het economische resultaat van een onderneming. In lijn hiermee zien we een onderscheidende ‘medewerkers-economie’ ontstaan waarin steeds meer aandacht uitgaat naar de mensen in het hart van de organisatie en het continu (her-)evalueren van de manier waarop het beste uit hen kan worden gehaald. In deze opkomende medewerkers-economie worden steeds meer strategieën ontwikkeld die erop gericht zijn medewerkers te laten groeien. En om met succes te kunnen blijven concurreren in de strijd om het beste talent.
Dit roept de vraag op: hoe kan een organisatie zich in deze economie onderscheiden en de juiste mensen aantrekken en behouden? Anita van de Velde, Managing Director van executive search agency DeVelde International, interviewde kopstukken van diverse multinationals die investeren in Employer Branding* om hun aandacht voor deze discipline beter te begrijpen. Dit bracht haar onder andere bij toonaangevende organisaties die – dankzij hun aanbod – al vroeg midden in het speelveld van Employer Branding stonden. Wat kunnen we van hen leren?
Toen Anita in 1995 haar reclamecarrière in de UK begon, was recruitment bepaald niet sexy. Anita sprak met Ed Barzilaij, een veteraan op het gebied van Employer Branding en oprichter van de Maximum Employment Marketing Group.
Ed Barzilaij
CEO and partner, Maximum
Samen haalden ze herinneringen op over de onschuldige, goede oude tijd waarin ‘Bedrijf zoekt medewerker’-advertenties nog achterin gedrukte kranten verschenen. Anita vroeg Ed wat er sinds die tijd veranderd is. Ed benoemde een aantal ontwikkelingen, die het aantrekken van personeel drastisch veranderden en belangrijke aanjagers werden van de opkomende medewerkers-economie:
Het Employer Brand is al tijden wereldwijd koploper en favoriet in de race om het beste talent. Bedrijven doen er alles aan om zichzelf zo goed mogelijk te presenteren om zo de concurrentie af te troeven. In dit speelveld benadrukt Chris Seth, Dynamic Signal’s Managing Director for Europe, het belang van onderscheidend vermogen. ‘Steek vooral boven het maaiveld uit met een stem die resoneert. Het begint allemaal met de mensen die voor je werken: zij zijn de component van je waardepropositie die je geloofwaardig maakt. Koppel daaraan een authentiek merkverhaal en je hebt iets om te promoten.’
Chris SethMD Europe, Dynamic Signal
Hij vervolgt: ‘Zo’n twintig procent van de top 500 multinationals gebruikt ons technologieplatform om die employee power te voeden, om met een verhaal te komen dat garant staat voor bewustzijn en bereik. Onze ervaring is, dat medewerkers zich graag vinden in zo’n verhaal en het daarom uitdragen. En dat tikt aan. Gemiddeld genomen, hebben medewerkers tegenwoordig zo’n duizend connecties op allerlei platforms. We hebben klanten die werkelijk honderdduizenden euro’s aan betaalde media-aandacht besparen door enthousiaste verhalen van medewerkers. Daarmee stijgen die bedrijven aanzienlijk in marktwaarde.’
Medewerkers blijken geloofwaardige Employee Brand-boodschappen dus gretig uit te dragen. Om met een bekende quote uit de Edelman Trust Barometer te spreken: medewerkers hebben vooral vertrouwen in collega’s. Hún mening telt aanzienlijk zwaarder dan die van experts of leiders.
Frans Mahieu, Global Marketing Director for People Strategy van Kimberly-Clark, zegt het zo: ‘Iedere medewerker is een levend uithangbord en daarmee een ambassadeur voor en van het bedrijf. ’
Als er één sector is waarin van oudsher sprake is van een felle strijd om talent, dan is het de IT-sector. Een aantal technologiebedrijven wist daarbij de weg naar Employer Branding eerder te vinden dan andere. Ineke Hoekman-van Hassel, HR Director van Microsoft, daarover: ‘Microsoft investeerde de afgelopen veertig jaar continu in wat nu Employer Branding heet. Met name in een innovatieve branche als de onze is dat een strategische noodzaak. Op het gebied van aantrekken van toptalent is er sprake van enorme competitie. En juist dat innovatieve, creatieve en gedreven toptalent is de sleutel van ons succes.’
Satya Nadella
CEO, Microsoft
Microsoft wist haar bestaande Employer Branding-strategie nieuw leven in te blazen met de komst van CEO Satya Nadella. Ineke: ‘Met Satya als CEO, ontstond een bedrijfscultuur met een vernieuwde kijk op het aantrekken en behouden van talent. Satya weet onze missie en bedrijfscultuur – niet alleen via HR, maar ook via ons communicatieteam – met storytelling en bedrijfsbrede programma’s echt tot leven te brengen.’
Die omslag bleek niet alleen gunstig voor Microsoft, maar maakte Nadella ook tot een populair man binnen Microsoft. Huidige en voormalige Microsoft-medewerkers waarderen zijn persoon met een goedkeuringsscijfer van maar liefst 93 procent. Nadella ziet dat zo: ‘Ik realiseer me meer dan ooit dat mijn functie voornamelijk bestaat uit het bewaken van de bedrijfscultuur. Als je niet focust op een cultuur waarin iedereen het beste uit zichzelf haalt, bereik je niets.’
Leiders in de technologiebranche blijken met hun toekomstvisie en persoonlijke charisma een magneet voor toptalent. Hun onderscheidend vermogen in een hoogst competitieve sector vormt een kritische en waardevolle factor in het aantrekken van potentieel. Satya Nadella lijkt daar, met Microsoft’s ‘terug naar cool’-medewerkersstrategie, het levende bewijs van.
Het opkomende Employer Brand is voor veel ondernemingen onderdeel van de heilige merk-drie-eenheid: bedrijf, markt en werkgever. Het werkt dan ook volgens dezelfde principes en spreekt dezelfde taal. Personeels- en klantbeleving zijn nauw verweven en vormen beide stuwende krachten achter het ondernemingsucces.
De groeiende energie rondom Employer Branding leidt tot steeds meer mogelijkheden voor operationele samenwerking en co-creatie. Alfonso Auñón García, Head of Global Talent Acquisition bij biermagnaat HEINEKEN verhaalt graag enthousiast over de expeditie die het bedrijf ondernam om het Employer Brand tot leven te wekken. Voor de buitenwereld leek het alsof het bedrijf daar al zo’n vijf jaar geleden mee begon met HEINEKEN’s ‘Graduate’-programma. Dit platform voor pasafgestudeerd talent was echter een marketingprogramma en geen HR-initiatief. Het programma bewees wel meteen, dat verhalen die mensen echt raken van invloed zijn op de hele merkarchitectuur.
Alfonso Auñón GarcíaGlobal Head of Talent Acquisition, HEINEKEN
HEINEKEN’s HR Leadership team wierp de vraag rondom Employer Branding pas drie jaar geleden echt op: hebben we als sterk consumentenmerk wel een Employer Brand-programma nodig? HEINEKEN’s uitdaging lag niet zozeer bij het aantrekken van talent en kandidaten maar eerder bij de optimalisering van kwaliteit en geschiktheid.
Alfonso: ‘Toch besloten we van wel. Het begon als idee, met twee mensen die onder de huid van de onderneming kropen om te ontdekken wat ons merk en onze cultuur nou echt voor onze medewerkers betekenen. We wilden op reis maar vroegen ons eerst af: waarheen?’
Het werd een verre en lange reis. Een zoektocht die startte met een enquête onder 700 medewerkers in 20 verschillende landen – die de diversiteit van de onderneming weerspiegelden – en een onderzoek onder 1300 externe stakeholders. De expeditie leidde ook naar het verleden van Heineken. Met daarin een hoofdrol voor het erfgoed van Freddy Heineken, HEINEKEN’s illustere CEO. Uit de manier waarop hij de onderneming leidde, kwam een ‘adventure’-thema voort. Zo wist Alfonso te vertellen dat Freddy vroeger een dartpijl in een wereldkaart gooide om Heineken’s volgende exportland te bepalen.
Een ander thema dat hieruit ontstond, was dat van samenzijn, samengevat onder de noemer ‘friends’. ‘Ik serveer geen bier, ik serveer warmte’, had Freddy ooit gezegd. Vandaag de dag komen HEINEKEN-medewerkers – ongeacht hun rang of stand – nog steeds op vrijdagmiddag vijf uur bij elkaar om samen een biertje te drinken. Op basis van het onderzoek en de inspiratie uit het verleden wist HEINEKEN drie thema’s te destilleren die het merk-DNA samenvatten: ‘fame’, ‘adventure’ en ‘friends’.
Daarmee had Alfonso na zes maanden drie ingrediënten voor een uiterst spannend verhaal. Een verhaal met een impact die verder reikte dan de zoveelste corporate story. Het bood HEINEKEN’s HR-afdeling de kans om co-creatie aan te gaan met afdelingen als marketing, corporate communicatie en IT. Alfonso daarover: ‘Er ontstond een gezamenlijke bestemming. En het gevoel deel uit te maken van iets moois, iets groots.’
De zoektocht resulteerde in HEINEKEN’s glokale ‘Go Places’-campagne. Een campagne die de opgedane bevindingen en inzichten kanaliseert, cross functionele samenwerking bevordert, lokaal kan worden doorvertaald en een duidelijke propositie biedt voor alle rollen en functies binnen HEINEKEN. De campagne wist marketing-methodologie betekenis te geven en schiep een helder kader voor het behalen van zowel HR- als merk-KPI’s. HEINEKEN’s missie was geslaagd.
De campagne gemist? Ga naar: goplaces.theheinekencompany.com/en
De HEINEKEN-case is een mooi voorbeeld van co-creatie. Hygiënespecialist Kimberly-Clark besloot het in een andere richting te zoeken. Kimberly-Clark besloot één van hun senior-marketingspecialisten binnen de afdeling HR te plaatsen. In de woorden van Frans Mahieu, Kimberly-Clark‘s Global Marketing Director for People Strategie: ‘Toen ik zes jaar geleden aantrad, was het een rariteit om als marketingspecialist een HR-rol op je te nemen. Tegenwoordig is het een tendens: zo’n vijftig procent van ‘s werelds grootste bedrijven gebruikt marketing- en communicatiespecialisten om nieuwe aanvliegroutes voor Employer Branding te zoeken. Net als ik, functionerend binnen HR, en werkend met een mix van verschillende disciplines en talent.’
Frans MahieuGlobal Marketing Director People Strategy, Kimberly-Clark
‘Bij Kimberly-Clark is HR leidend in het beheer van het Employer Brand’, legt Frans uit. ‘Meer dan bij co-creatie gaan we uit van integratie. Daarbij werken we nauw samen met de afdeling marketing. En hanteren we dezelfde werkwijzen als onze consumentenmerken. Gebruikmakend van hun filosofie, technieken en processen.’
Dieper doorvragend op wat deze strategie voor impact had op procesniveau, doet Frans de aanpak uit de doeken die leidde tot Kimberly-Clark’s impactvolle ‘Welcome Original Thinkers’-campagne. ‘We zijn door een proces gegaan en ontwikkelden een merkbelofte en een brand story. Nu lossen we die belofte door het jaar heen nauwgezet in door de hoofdstukken van dat merkboek te volgen. Met duidelijke richtlijnen die ons helpen in alles wat we doen: van social media- tot media-programma’s. Onze interne zoektocht was er één naar de kern van wat ons, in onze optiek, uniek en onderscheidend maakt. Zo zorgden we ervoor dat we ons Employer Brand naadloos konden laten aansluiten op externe inspanningen. Op basis van onze ambities en aspiraties bouwden we ons merk en konden we een road map voor de toekomst uitstippelen.’
Deze strategie leidde tot één centrale, wereldwijde aanpak die zowel regionaal als lokaal is aan te wenden en ook centraal staat bij Kimberly-Clark’s verschuiving naar een meer prestatie-gedreven bedrijfscultuur. Frans: ‘Voor ons gaat het om de mix. Uiteraard moet je onderaan de streep je beloftes waarmaken, anders verspil je kostbare marketingtijd. Ik denk dat we een mix hebben gevonden die werkt.’
De mogelijkheden van moderne technologie en het Internet of Things (IoT) brachten ons een overvloed aan nieuwe bedrijven met uiteenlopende structuren en culturen. Bedrijven, die met een frisse aanpak grote aantrekkingskracht uitoefenen op millenials. Wat betekent dit voor gevestigde bedrijven? Hoe weten die hun propositie zo aan te passen dat ze toptalent blijven aantrekken?
Ook uitgever Elsevier stond voor die vraag. Hannfried von Hindenburg, Senior Vice President Global Communications, daarover: ‘Als uitgeversbedrijf met een rijke gechiedenis op het gebied van technologische en medische wetenschap bedienen we onze klanten niet langer met kant-en-klare leesartikelen. Tegenwoordig bieden we ze eerder een zoekmethode om snel over de juiste, wetenschappelijke informatie te beschikken. Onze volgende stap is het vergroten van inzicht en het aanbieden van intelligente navigatie om actuele problemen op het gebied van wetenschap en gezondheid aan te pakken. Bijvoorbeeld door middel van machine learning en kunstmatige intelligentie. Daarmee stellen we mensen in staat om data-informatie snel om te zetten in feitelijke kennis. We schuiven daarmee op van wetenschappelijke uitgeverij naar een bedrijf dat zich specialiseert in het analyseren van data op het gebied van wetenschap en health. In die hoedanigheid moeten we ook het juiste technologische talent zien aan te trekken. Daarmee werd Employer Branding ineens heel belangrijk voor ons. Want profileer je jezelf als werver van technologisch talent, dan verschuift je merkpropositie automatisch naar die van een technologische onderneming – een wat ons betreft welkome en elkaar wederzijds versterkende ontwikkeling.’
Hannfried von HindenburgSenior Vice President Global Communications, Elsevier
Met een verschuiving in aanbod en strategie stond Elsevier meteen voor de vraag: Hoe vertalen we dit alles naar onze medewerkerspropositie, onze Employee Value Proposition? En hoe verankeren we die in ons huidige werknemersbestand?
Hannfried daarover: ‘Een goede Employee Value Proposition is altijd gebaseerd op een doel en een missie waarin mensen zich kunnen vinden en die ze helpt de juiste motivatie op te brengen. Wij spitsten onze bedrijfsstrategie toe op een bedrijf dat ‘de weg leidt in wetenschap, technologie en gezondheid voor het welzijn van de mensheid’. Dit helpt onze mensen te begrijpen waarom en hoe we onze bedrijfsdoelen willen bereiken. Uiteindelijk is je personeel niet alleen uit op geld en goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Medewerkers van nu hebben een hang naar synergie tussen waar zij voor staan en datgene een bedrijf vertegenwoordigt. Rond dat scenario bouwden we ons Employer Brand. We willen dat iedereen met trots voor Elsevier werkt.’
Elsevier initiëerde een bedrijfsbrede discussie over de bedrijfsstrategie met workshops voor de meer dan 7000 medewerkers, met als leidend thema: ‘Voor wat voor bedrijf werk ik nu eigenlijk?’ Hannfried daarover: ‘Hoewel we steeds meer opschoven naar een informatie-analytische organisatie, zijn we nog steeds in ontwikkeling. Bij het ontwikkelen van een sterk Employer Brand moet je krachtig durven stellen wat voor bedrijf je wilt zijn. Daarom hielden we ‘strategie-sessies’ in alle business units, overal ter wereld. Op die manier kreeg iedereen de kans de bedrijfsexpeditie ook tot een eigen, professionele, reis te maken. Wat uit gesprekken over bedrijfswaarden en strategie bleek, is dat hoe overtuigder je interne publiek is des te overtuigender zij acteren als ambassadeurs van je Employer Brand. Zeker bij het aantrekken van nieuw potentieel.’
Is één eenduidige Employer Brand-belofte in staat alle nuances te tackelen die nu eenmaal bestaan tussen verschillende bedrijfsfuncties? ABN Amro had zo zijn twijfels. Daarom besloot de bank te kiezen voor een andere vorm van Employer Branding: een gesegmenteerde.
Zoals bij veel van de geïnterviewde bedrijven, wordt het Employer Brand van ABN Amro gedragen door cross-functionele samenwerking van verschillende bedrijfsafdelingen: corporate communicatie, marketingcommunicatie & HR vormen binnen de bank de drijvende kracht achter Employer Branding. De vertegenwoordigers van die afdelingen komen hier dan ook aan het woord: Suzanne van Kordelaar, Head of Group Communications, Bas Bisschops Director Marketing & Communications en Ruth Bielderman, Head of Talent Attraction.
Alledrie benadrukken dat ABN Amro nog steeds bezig is Employer Branding vorm te geven. ABN Amro is dan ook in transitie van een traditionele bank naar een meer en meer digitaal merk dat – in de zoektocht naar talent – in staat moet zijn te concurreren met merken als Google, Facebook en retailers als Coolblue.
Bas daarover: Bij de overgang van bank naar IT-bedrijf, zijn we op zoek naar nieuwe medewerkers die beschikken over nieuwe vaardigheden. We merkten echter al snel dat juist dat soort millenials ons niet op hun lijstje van favoriete, toekomstige werkgevers plaatsten. We moesten dus een nieuwe manier vinden om deze groep te benaderen en aantrekkelijk voor ze te worden.’
Om dit te bereiken, besloot ABN Amro haar positionering te vertalen naar een doelgerichte talent-strategie, gebaseerd op specifieke persona’s. Ieder persona vertegenwoordigt de huidige en de toekomstige vaardigheden die ABN Amro nodig heeft om door te ontwikkelen. Uiteindelijk definieerde de bank zes verschillende persona’s: elk met een op maat gesneden ‘aantrekkingsstrategie’ en activatie-programma en gebaseerd op klantinzichten en klantbehoeften.
Suzanne van KordelaarHead of Group Communications, ABN Amro
Suzanne: ‘Een paar jaar geleden behoorden we tot de top drie grootste werkgevers. Maar met onze nieuwe strategie kozen we er bewust voor om uit dat rijtje te vallen. We besloten meer te investeren in specifieke doelgroepen. Nu is ons doel om tot de top drie werkgevers van dat specifieke talent te behoren.’
Ruth vult aan: ‘We brachten ons Employer Brand bijvoorbeeld naar ‘The Next Web’, een internationaal digitaal event. Mensen vroegen zich af wat we daar deden, omdat de meeste bezoekers van dat soort events vaak behoren tot start up’s en innovatieplatforms en dergelijke. Onze belangrijkste reden was, dat we de digitale transformatie waar banken voor staan, wilden bespreken met de juiste doelgroepen. We wilden ze duidelijk maken waarom ze bij ABN Amro zouden moeten willen werken en niet bij een bedrijf als Coolblue.’
De gerichte aanpak van ABN Amro strekt zich inmiddels uit over het hele traject dat toekomstig talent doorloopt om voor een bepaald bedrijf te kiezen. Daartoe werden speciale, doelgerichte messaging- en engagement-strategieën gedefinieerd. Die moeten de doelgroep van aanstormende – en vaak gewilde – professionals vooral bewust maken hun zakelijke uitdagingen. ABN Amro wilde vooral graag laten zien dat zakelijke vaardigheden binnen het bedrijf kunnen worden benut op een manier die uitdagend en grensverleggend is.
Bas daarover: ‘Op The Next Web, bijvoorbeeld, demonstreerde een teamgenoot onze betalingsapp, die zeer innovatief is en het heel goed doet. Hij ging daarbij in gesprek met een groep jonge studenten om uit te vinden of die app in hun ogen verder verbeterd kon worden. Juist dat soort ervaringen zijn nodig om duidelijk te maken wat voor soort mensen hier werkt en welke mogelijkheden er hier liggen. We willen ons veel meer van die kant laten zien.’
‘Uiteraard zijn andere beroepsgroepen ook belangrijk om de reputatie van de bank te blijven versterken. Zo hebben we uiteraard ook bankiers nodig. Maar die weten de weg naar ons wel te vinden. We hoeven onze bank aan hen niet op deze specifieke manier te vermarkten’, aldus Suzanne.
Creëert ABN Amro – met haar gesegmenteerde benadering van talent-aantrekking via taakfuncties en het hierbij in lijn brengen van medewerkerservaring – een organisatie van micro-culturen? Heb je een homogene groep medewerkers, gebonden aan dezelfde gedragingen, nodig om als organisatie succesvol te zijn? Of kan ook een groep van ‘tribes’, ieder opererend op hun eigen, genuanceerde manier de gezamenlijke bedrijfsdoelen realiseren? Beschik je over overkoepelende gemeenschappelijkheden – als heldere bedrijfswaarden – die als lijm voor de organisatie functioneren, dan kan het zeker werken. Juist daarin wist ABN Amro volop te investeren: in het definiëren van tastbare en herkenbare merkwaarden die werken voor iedere functie en op ieder niveau.
DSM wordt als organisatie alom geroemd voor haar bijdrage aan het beter maken van onze planeet door middel van verbeterde voeding en de ontwikkeling van duurzame materialen. Hoe gaat een leidende B2B-organisatie om met Employer Branding? Gevestigd in Heerlen – het diepe zuiden van Nederland – heeft het bedrijf zijn band met de regio weten te behouden. Ook al plaatst dit DSM mogelijk ook voor een uitdaging op het gebied van het aantrekken van talent.
Jos Van HaastrechtGlobal Brand & Communications Director, DSM
Is het voor een B2B-organisatie sowieso moeilijker dan voor andere organisaties om talentvol potentieel aan te trekken? Dit vroegen we Jos Van Haastrecht, Global Brand & Communications Director en Anneke Luijkenaar, Vice President Global Talent Acquisition van DSM.
Jos daarover: ‘Ja, dat is beduidend moeilijker, gedeeltelijk omdat de aankomende generatie zich niet noodzakelijkerwijs aangetrokken voelt tot B2B-bedrijven. Mensen die ons kennen, willen graag voor ons werken. Maar het zijn juist de mensen die ons niet kennen, de millenials bijvoorbeeld, waar we erg ons best voor moeten doen. We genieten nu eenmaal niet de bekendheid van een consumentenmerk. Dus zeker bij die doelgroep moeten we het merk DSM echt onder de neus wrijven. DSM is een mooi voorbeeld van een B2B-bedrijf dat op het gebied van sociaal-maatschappelijke uitdagingen de agenda bepaalt. Zowel van B2B- als van B2C-bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan onderwerpen als ondervoeding, klimaatverandering en een kringloopeconomie. We merkten dat onze focus op duurzaamheid veel aandacht genereert bij het publiek en onze toekomstige medewerkerspopulatie. Daar besloten we dan ook onze nieuwe propositie op te baseren.’
Feike Sijbesma, DSM’s huidige CEO trad aan in 2010. Hij vond dat het bedrijf – met name extern – werd ondergewaardeerd. Dit resulteerde in een rebranding en een herformulering van waar het bedrijf uiteindelijk voor stond. In 2011 kwam DSM dan ook met een nieuw mission statement: ‘het veraangenamen van de levens van mensen van nu en van toekomstige generaties’. Met dit statement wist DSM niet alleen een helder bedrijfsdoel voor klanten te formuleren, maar ook een waardepropositie te scheppen voor (toekomstige) medewerkers: ‘werken voor DSM is betekenis geven aan iets goeds doen voor de mensheid en de planeet’.
Anneke LuijkenaarVice President Global Talent Acquisition, DSM
Binnen DSM maakt Employer Branding inmiddels volledig deel uit van de corporate strategie en vormt het een drijvende kracht achter de transformatie van DSM’s HR-afdeling. Allemaal dankzij de rol die de CEO op zich nam. Anneke daarover: ‘Naast CEO is Feike ook Chief Brand Officer en Chief Talent Officer. Niets wat er op dat gebied binnen DSM gebeurt, ontgaat hem. Bij DSM is de CEO mede-eigenaar van het merk en wij vertalen dat naar onze diverse disciplines. We zien dat ook echt als gezamenlijke inspanning, als een naadloze transitie. Niemand binnen ons bedrijf vindt dat we ons beter voordoen dan we zijn. Onze missie en ons bedrijfsdoel zijn helder. Ze maken gewoon deel uit van alles wat we doen. Onze positionering wordt binnen DSM echt waargemaakt. Onze mensen voelen zoveel passie voor wat we als bedrijf doen, dat we dat bijna als een gegeven ervaren. Het klinkt misschien idealistisch, maar het is echt bijzonder om te zien hoe mensen binnen DSM toegewijd zijn aan onze missie en ons organisatiedoel. De Employee Value Proposition wordt bij ons – vanaf iemand’s eerste werkdag – echt doorleefd.’
Wat doen organisaties als een doelgerichte positionering niet in staat blijkt het door hen gewenste toptalent aan te trekken? Of erger nog: als je als organisatie opereert in een sector die door recente ontwikkelingen door velen als totaal onaantrekkelijk wordt gezien?
Sommige van de geïnterviewde bedrijven doorstonden de financiële crisis van de afgelopen jaren door reorganisatie of rebranding. Maar voor de financiële sector was de crisis een bloedbad. Hoe kom je daar weer bovenop? Hoe wordt je – als bank, in een onder vuur gelegen sector – weer een serieuze speler in de strijd om aankomend talent?
Nanne Bos, ING’s Group’s Head of Global Brand Management, herinnert zich de financiële crisis nog maar al te goed. En ziet die vooral als een zeer lastige tijd. ING besloot destijds bewust te kiezen voor een klantgerichte merkstrategie in plaats van een bedrijfsdoel-gerichte. Een authentieke keuze voor een bank, vindt Nanne. ‘Klanten doorzien een opgeblazen bedrijfsdoel direct. Zij willen gewoon dat je de telefoon oppakt en hun hypotheek regelt. Dus besloten we ons te baseren op klantinzicht. Van daaruit konden we verder plannen. Je kunt het feit dat mensen ontevreden zijn over banken niet negeren. Dat zou onrealistisch zijn. Maar als je de klantbelofte weet waar te maken, ben je in staat die te linken aan een groter maatschappelijk doel.’
Nanne Bos
Head of Global Brand Management, ING Group
ING besloot te onderzoeken of ze een populair merk konden worden in een markt die alom werd verguisd. De bank dacht van wel, ook al konden ze het imago van de sector niet veranderen. In 2011 initiëerde ING Group een uitgebreid onderzoek naar de consumentenvoorkeur voor merken. Daaromheen bouwden ze een statistisch- analytisch model om vragen in kaart te brengen als: wat betekent een merk voor medewerkers? Hoe zit dat bij klanten en bij het management? ING ontdekte een sterke samenhang tussen de voorkeur voor een merk en de manier waarop dat merk door medewerkers werd gedragen. Nanne: ‘Daarbij draaide het allemaal om transparantie, consistentie en coherentie van de boodschap: waar staan we als organisatie voor?’
Op basis van het onderzoek gaf ING Group haar management twee KPI’s mee: in 2020 de machtigste bank zijn en een verbetering van vijf punten in ING’s Net Promotor Score. ‘Maar aankomend talent bleek niet graag te werken voor ‘klassieke’ multinationals. Die behoren voor hen tot het verleden’, legt Nanne uit. ‘Daarmee kwamen zaken als structuurverandering, het invliegen van de juiste mensen, het creëren van voorbeeldfuncties en van de juiste leider- schapskwaliteiten in beeld. De toekomst vraagt om samenhang van de bedrijfscultuur, reputatie en brand management.’
Volgens Nanne is de rol van de CEO bij een dergelijke herpositionering cruciaal. ‘Als dat niet zo zou zijn, zou ik mijn baan opzeggen. De CEO vervult de ultieme voorbeeldfunctie voor het merk, met name op het gebied van recruitment. Als ING zijn we gezegend met Ralph Hamers, die zeer innovatief is en een grote passie heeft voor ons merk en onze bedrijfscultuur.’
Met uitstekende prestaties – ING heeft het grootste marktaandeel in Nederland – wist ING Group de uitgeraasde financiële storm op indrukwekkende wijze te trotseren. Toch blijkt dit geen garantie naar de toekomst. Nanne daarover: ‘We doen het goed, maar dat is zeker geen reden om achterover te leunen. Op dit moment zijn we marktleider in Nederland, maar dat is een wankele positie. Mensen houden je in de gaten en op het moment dat je ook maar iets fout doet, gaat alles teniet. Ik denk dat mensen nog generaties lang sceptisch blijven ten aanzien van het bankwezen.’
In de dienstensector vormen mensen letterlijk de business. In deze branche zijn een goed gedefinieerd Employer Brand en een overtuigende Employee Value Proposition dan ook geen ‘nice to have’ maar een ‘must have’. Een onontkoombaar gegeven. Abhinav Kumar, Chief Communications & Marketing Officer Europe van Tata Consultancy Services is zich daar uiterst van bewust.
Abhinav Kumar Chief Communications & Marketing Officer – Europe, Tata Consultancy Services
‘Ons human capital vertegenwoordigt voor ons – als wereldwijd servicebureau met zo’n 378.000 medewerkers – de primaire waarde van de organisatie. Ons vermogen om toptalent aan te trekken, verder te ontwikkelen en te behouden, vormt de belangrijkste factor van ons bestaan en succes. Daarom staat Employer Branding sinds het ontstaan van onze organisatie centraal. En is het belang daarvan alleen maar toegenomen.’
TCS maakte een enorme groei door en is als bedrijf zeer succesvol. De Employer Branding van het merk blijft daarbij niet achter. ‘Ons doel is om gezien te worden als een ‘Best in Class Employer’ in alle 46 landen waarin we werkzaam zijn.’, legt Abhinav uit. ‘Dat is een belangrijk strategisch doel, zowel voor onze landelijke CEO’s als voor de mensen die de business draaien. Met als gegeven dat talent een van de belangrijkste parameters is in de beslissingsmatrix van ons klantenbestand, zijn constante benchmarks – zowel voor sales als vanuit commercieel oogpunt – voor ons van groot strategisch belang.’
We legden Abhinav de vraag voor: Hoe komt een bedrijf met de grootte en compexiteit van TCS tot een aansprekende Employer Brand-propositie? Abhinav legt uit dat TCS’ Employee Value Proposition wordt geborgd door drie simpele, thematische componenten: het creëren van vruchtbare lange termijn-carrières, het scheppen van de juiste balans tussen werk en vrije tijd en het vinden van een uitdagende en inspirerende werkomgeving. ‘Hoe simpel het ook klinkt, volgens onze medewerkers slaan we met die componenten de spijker op z’n kop en zijn dat de redenen om voor ons te willen werken. Uiteraard moet je dat als bedrijf dan ook weten waar te maken. Alleen dan bereik je dat medewerkers je aanbevelen.’
Nigel Miller Chief Human Resources Officer, Edelman
Een aansprekende aanbevelingsstrategie blijkt dus een belangrijk instrument bij de werving van talent waarover een bedrijf graag wil beschikken. Zeker in de dienstensector geldt aanbeveling als motor achter het bedrijfssucces en als aanjager van het versterken van de bedrijfsreputatie, legt Abhinav uit. ‘De twee beste pleitbezorgers die we hebben, zijn onze medewerkers en onze klanten. We maken gebruik van krachtige aanbevelingsprogramma’s die een
belangrijk onderdeel uitmaken van onze recruitmentinspanningen. Daarbij moedigen we medewerkers aan actief te zijn op social media en hun successen en die van hun onderneming te delen. Waarbij het Employer Brand zich uiteraard ook uitstrekt over hun netwerken.’
Ook voor Edelman – hét wereldwijde communicatie- en marketingbureau – staat de acquisitie en het behoud van toptalent centraal bij de realisatie van de bedrijfsaspiraties. Hun focus daarop schept impliciet een ambitieus kader om aan de behoeften van hun cliënten te voldoen. Was het voor Edelman mogelijk om de hoge eisen aan de eigen standaard door te vertalen naar die van hun klanten zonder die daarmee af te schrikken? Hoe wisten zij hun Employer Brand-propositie in lijn te brengen met de daadwerkelijke ervaringen van medewerkers zonder aan aantrekkelijkheid te verliezen? Die vraag stelden we aan Nigel Miller, Edelman’s Chief Human Resources Officer.
Nigel: ‘Ik geloof echt dat ons Employer Brand een afspiegeling is van de aspiraties en de ervaringen van onze medewerkers. Als marktleider en pionier zijn we erg aantrekkelijk voor mensen die op zoek zijn naar een succesvolle carrière in Public Relations. Ons Employer Brand weerspiegelt onze historie, onze onafhankelijkheid, ons leiderschap, onze schaalgrootte, onze klanten, en impliciet – en tot op zekere hoogte – onze waarden. Maar liever benadrukken we – zeker voor aankomend talent – gewoon hoe leuk het is om hier te werken. Als klantgedreven organisatie zijn we altijd op zoek naar de beste oplossingen voor onze klanten. En we zijn een groot bedrijf, dus het valt niet altijd mee om zicht te houden op onze bedrijfsmatrix. Maar we gaan altijd voor perfectie. En dat kan best een druk opleggen. Gelukkig zijn er veel mensen die floreren in zo’n omgeving en dat zijn ook net de mensen die we zoeken en willen houden. Toch is onze manier van werken simpelweg niet voor iedereen weggelegd. Daar zijn we eerlijk in.’
Terwijl Edelman bouwde aan een sterk communicatiemerk voor de toekomst, onderwierp haar Britse bedrijfstak Edelman’s programma voor pas afgestudeerden aan een kritisch onderzoek. Daarbij gooiden ze hun gebruikelijke sollicitatieprocedures overboord en nodigden ze potentiële kandidaten (vanaf 16 jaar) uit deel te nemen aan een (multi-platform-) speurtocht met allerlei verstopte aanwijzingen en codes verspreid over sociale media, online marktplaatsen, video-platforms en een bekende muziek-app. Wat Edelman daarbij vooral van kandidaten verwachtte, was nieuwsgierigheid, vastberadenheid, strategisch denken en creativiteit.
Nigel: ‘We hadden al een stevig sollicitatieprogramma, maar beseften ons dat we – met het oog op aantrekken van nieuw toptalent – een nog ambitieuzer afstudeerprogramma nodig hadden om aan de standaard van het nieuwe Edelman te voldoen. Als je zoekt naar mensen die het spel kunnen veranderen, moet je aankloppen bij de mensen die het kunnen spel spelen. Dus creëerden we een unieke spelomgeving in een online zoektocht naar nieuw talent. Met die strategie visten we aan de ene kant in een grotere vijver – met gemiddeld zo’n 15 kandidaten meer dan gebruikelijk – maar wisten we daar aan de andere kant de echt serieuze kandidaten uit te filteren. Namelijk zo’n zes proces van de kandidaten die de opdracht wist te voltooien. En daarmee aantoonden dat ze vlug van begrip en gemotiveerd waren.’
Nawoord
Uiteraard werd in deze white paper slechts een aantal aspecten van Employer Branding belicht. Onderwerpen als meting en werving kwamen bijvoorbeeld weinig uit de verf. Beide zijn echter van cruciaal belang voor een succesvolle Employer Branding-strategie. Een meetstrategie dient minstens zo doordacht te zijn als de corporate strategie. Van hetzelfde belang is, dat touchpoints in de zoektocht naar talent de gewenste meetwaarden opleveren, waar het conversie en merkbeleving betreft.
Tot slot geven we graag nog een korte toekomstvisie weer van de mensen die Employer Branding het beste kennen: zij die bijdroegen aan de totstandkoming van dit document.
‘Merken van nu creëren daadwerkelijk een emotionele band met hun medewerkers. Ze vragen zich terecht en continu af: hebben wij als bedrijf en jij als potentiële medewerker – op basis van emotionele waarden – een band met elkaar? Want ook als een kandidaat niet solliciteert, blijft het een potentiële klant. Zo werkt het. En zo zie ik ook de toekomst van Employer Branding.
Daarom vind ik de connectie met marketeers en communicatie zo belangrijk. En onze rol als bedrijf. Want we doen dit als bedrijf, niet alleen als HR-afdeling.
‘Ik denk dat de toekomst van Employer Branding vooral ligt bij beleving. Ik las laatst in een artikel dat Employer Branding de nieuwe vorm is van corporate branding. Mensen willen niet langer werken voor een merk of een bedrijf. Ze willen werken voor de mogelijkheden en ervaringen die een organisatie biedt.’
‘Employer Branding zal in de toekomst veel meer gaan over interactie, dan over het alleen maar zenden van een boodschap.’
‘De bedrijfscultuur is het collectieve geheugen van de organisatie. Om die cultuur te veranderen, moet je daadwerkelijk ook een aantal zaken veranderen bij mensen en afdelingen. Daarbij is verandering een ongedefinieerd gegeven, dat boven disciplines uitstijgt. Ik denk dat de toekomst van bedrijven die het goed doen, juist ligt bij de versmelting van disciplines. Organisaties waar- bij zachte en harde verandering hand in hand gaan.’
‘Voor mij heeft Employer Branding alles te maken met vertrouwen: met persoonlijke interactie en oprechte interesse in elkaar zonder je authenticiteit te verliezen. Social selling is een zoektocht. En of we het nu leuk vinden of niet, tegenwoordig draait alles om sales.’
‘De grote verandering op het gebied van Employer Branding werd – historisch gezien – gemarkeerd door de opkomst van social media. En daar ligt ook de toekomst. Het menselijk maken van je merk en echte verhalen van je medewerkers vormen de motor van daadwerkelijke Employer Branding. Door hun successen te vieren en hun en ervaringen uit te wisselen, komt onze organisatie tot leven.’
‘De wereld van vandaag is transparanter dan ooit. Mijn persoonlijke passie ligt bij het aantrekken van betrokken externe kandidaten. Die ‘war for talent’ wil je als bedrijf echt winnen.’
‘Als gevolg van de technologische vooruitgang op het gebied van target marketing, kandiaat-volgsystemen en kunstmatige intelligentie verwacht ik een toename van personalisatie in Employer Branding.’
‘Steeds meer organisaties worden zich terecht bewust van het belang van hun reputatie voor hun (potentiële) medewerkers – en daarmee het aantrekken en behouden van de beste mensen. Juist om die reden zal Employer Branding alleen maar groeien.
‘Een Employer Brand van nu vormt een centrale pijler waarop een meer consistente en productieve bedrijfscultuur kan worden gebouwd. Onze mobiele en sociale wereld dwingt bedrijven ertoe meer open te opereren en de dialoog te zoeken en aan te gaan met klanten, stakeholders en – uiteraard – medewerkers. Mensen zijn veel eerder geneigd te geloven wat medewerkers zeggen dan wanneer je ze op de traditionele, gesponsorde manier bij je merk probeert te betrekken. Een succesvol Employer Brand zal straks dus vooral zijn gebouwd op een betrokken medewerkerspopulatie, waarbij de bedrijfspropositie ook door die medewerkers naar buiten wordt gebracht.’
‘Praat je over merkbeleving, dan praat je over medewerkers. Alleen met uitstekende medewerkers kun je de klant centraal stellen op de manier die je als bedrijf voorstaat.’
Het is van belang dat je een Employer Brand creëert dat verschillende soorten mensen aantrekt. En niet alleen mensen die de komende tien jaar full time voor je werken, maar ook ondernemend personeel dat, bijvoorbeeld, vier dagen in de week werkt en daarnaast een eigen onderneming heeft. Freelance professionals die bij je willen werken omdat ze daarin een bepaalde professionele uitdaging zien. Het werk wordt meer en meer community-driven en bedrijven zullen die community gaan labelen en er schwung aangeven.’
‘Als bedrijf kun je niet simpelweg claimen dat de organisatie doorspekt is met een zinvol doel. Je moet het in praktijk brengen. Dat geldt ook voor je medewerkers. En als ze dat doen, wees daar dan trots op. Niet napraten, maar daadwerkelijk doen.’
For more information please contact Anita van de Velde
Employee Economy [English]
Leave a Reply
Want to join the discussion?Feel free to contribute!